ERP的实施是一个巨大的工程，他要求企业具备良好的人员组织、经过检验的有效的方式方法等等，作者总结了在实施工作中的最关键、最需受重视的环节，与读者进行一些有益的交流。
实施是整个ERP工作中最重要、最实际的部分，也是目前令ERP供应商和用户都倍感尴尬的部分。由于实施的过程是知识转移的过程，这就需要双方达成良好的共识和合作平台，对企业而言尤为重要，实施成功与否将决定其在未来市场格局中的地位和竞争能力。本文就企业在实施ERP应注意的问题进行一些总结。
一、选择合适的合作伙伴和软件
了解自身的业务特点
不同类型的生产对ERP软件有着特殊的需求，而不同的软件也只能满足不同的生产类型或在一些行业有一定的优势。所以准备实施ERP的企业必须首先明确自己的生产类型，定义清楚该类型对软件的需求，然后再做选择。
制造业的类型，从大的方面可以分为两类：流程式（Process0和离散式（Discrete）。而从完全的离散式到极端的流程式，据Gartner97年的ERP软件供应商指南的分类，有可以分为六种类型。
1、按定单或项目设计（EngineerToOrder）这种生产类型主要是为客户定制特制产品，产品的批量一般较小，不重复生产，但设计工作和最终成品比较麻。所以他要求ERP必须有高度复杂的产品配置功能，即部分的实现PDM的功能，能够支持并行工程，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级工艺管理与跟踪功能，多工厂、车间的排序功能以及对CAD、CAM的功能支持。
2、按定单装配（AssembleToOrder）或按定单制造（MakeToOrder）。在这种生产类型中，客户只对零部件或产品的一些配置做出要求厂家按客户的要求生产产品。如：汽车、计算机、办公家具等。这类生产要求ERP必须具有：产品配置、分包生产、车间管理、成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能、分销与库存管理，多工作中心的排序以及对这些功能的集成。
3、按库存生产（MakeToStockMTS），客户基本上对最终产品规格的确定没有要求或建议，工厂的产品也不是为特定的客户制造的但他的生产批量没有重复生产的那么大。家具、文具和一些工业设备属于典型的按库存生产的产品。此类型基本上不需要特殊的模块来处理，大多数的MRPII就可以解决问题。
4、重复生产（RepEtitive）。又称作大批量生产，主要是标准产品的大量制造，它要求系统的模块必须有支持重复生产、倒冲法管理原料高级库存管理、跟踪管理和电子数据交换（EDI）。
5、连续批量生产。在纯粹离散型的生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在连续生产中，产品根据一组配方（recipeofingredients）或是原料清单（billofresources）来制造的。医药、食品饮料、油漆属此类生产的典型产品。这类生产类型要求必须有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。国外的部分系统能够达到此项要求，在国内北京的华夏新达科技有限公司也具备了这些基本的功能。
6、连续生产（Continuous）。连续生产的产品一般是企业自己或客户的原材料像原油、矿石、纸浆，基本没有客户化。它要求系统要有并发产品（onproducts）和副产品（byproducts）管理、连续生产、配方管理、维护、多度量单位等功能，同样国内还是华夏新达走在了前列。
企业一定要根据以上标准，测定自己企业的生产类型，然后根据类型的要求选定自己需要的软件系统。
了解供应商
实施ERP工程，不仅需要大量的人力、物力的投入，以及各部门的紧密合作与配合，更需要正确地选择合作伙伴和软件。一般而言，与ERP实施工程相关的合作伙伴有三类：
ERP厂商，如国外的SAP、Oracle、Peoplesoft、Bann、CA等，国内的如开思、利玛等专门从事ERP产品研究、开发的专门公司。
ERP系统集成商，基本上是ERP产品的捆绑销售，大部分以一家或几家ERP产品为基础，以他们对ERP的深刻理解和对相关产品的API的熟练应用能力帮助企业实现ERP战略，如IBM、HP等以及国内的神州数码等凭借他们多年的管理经验和对IT技术的了解，完成了一个个比较成功的企业信息化项目。
ERP实施咨询商，如国外的四大咨询商，国内的如著名的高诚，他们可以起到咨询和顾问作用，是协助企业实施ERP工程的第三方技术组织。
ERP咨询商是独立于企业和客户之外的第三方组织，其作用就是在于对ERP产品及开发商的挑选、企业管理模式和工作流程的重组等提出看法，对可选的产品进行性能方面的测试并形成相关报告等，并监督和辅导整个ERP工程的实施过程。因此在ERP的实施过程中必须选择一个值得信赖的、有着丰富经验的咨询商，在他的指导下正确的选择适合企业的软件产品。
选择ERP厂商是与ERP软件联系在一起的，选择时要考虑多方面的问题，包括：应该根据企业的现状和存在的问题，明确要达到的管理目标，进一步选择需要ERP软件；选择软件功能时要针对企业的具体情况选择使用的模块，应考虑到系统的适用性和开放性，要有二次开发的工具，要有完整能够支持自学的开发文档，并且针对软件的特性要考察软件商的实力、信誉、可持续经营状况，尤其要考虑供应商跟踪服务、技术升级和售后服务方面的能力；软件的价格要在考虑软件的性能、功能和技术平台等前提下，分析软件费用、服务支持费用、二次开发费用以及可能因为系统上线延迟所带来的损失特别要注意的是ERP的定制程度，原则上尽量选择定制程度较底的ERP产品。
二、全面充分地考虑技术实现问题
目前大部分ERP产品是建立在新型计算机和通信技术基础上的，并且这些新技术的大量应用也极大的推动了ERP产品的发展，提升了ERP产品的性能。虽然技术服务商会解决ERP实施中的所有问题，但企业要成功实施ERP软件，理解其技术内涵也是一个必要因素。
在技术实现上，目前大部分的ERP都采用多层次的客户机/服务器（C/S）的结构，包括表示层、应用层和数据层。数据层是运行后端关系数据库的服务器，应用层运行大部分真正的商业运算，表示层是客户的桌面机的运行。这种结构可以有效的对应用进行管理，降低网络复杂性的同时保证数据库的完整性。大部分情况下使用者只需移动鼠标（Mouse）在相应的栏目点击（Click），就可以完成相应的工作。
实现ERP的一大问题就是联网问题，网络是不是畅通，各层之间的交互操作延迟性都影响着ERP的运行，尤其数据层和应用之间进行复杂的数据高度集中的交互操作时，带宽就成为主要问题，因此在实施ERP前必须充分考虑网络宽带问题。
除了考虑系统的机构问题以外，还要考虑系统的集成技术、系统的可扩展性、操作系统、数据库和系统管理等技术实现问题。大多数的企业的ERP系统可能会来自不同的提供商，有不同的数据库和操作系统以及硬件平台。这就要企业的信息部门将不同的ERP子系统集成起来，最理想的集成方法是在一个单一的操作系统和数据模型上运行多个应用；系统的可扩展性是将应用扩展到其他系统中特别是数据数据仓库中的能力，其中将数据在系统之间进行转移的能力是最关键的。
采用何种技术支持ERP系统的可扩展性，对于ERP系统的适用性十分关键。企业在实施ERP系统时还应考虑操作系统的选择和可移植性，因为有些服务器只能在一些硬件平台上使用。现在常用的两中操作系统是Unix和WindowsNT，这两种系统各有优劣，都在不断完善，企业需要深入了解和关注；在系统管理方面，没有一个单一的软件产品或框架能够同时满足所有ERP应用的分布式系统管理需求，每种系统管理功能必须针对客户的具体问题而一一解决。
三、掌握实施ERP的正确步骤
实施ERP没有一个一成不变的程序，但有一个大概的步骤。这个步骤可以分为以下五个阶段：
第一阶段，准备阶段。主要工作内容是：了解企业的经营理念和目标，评估企业的实际想法与需求，成立企业内部工作团队，了解及评估企业经营层面的系统功能与资源状况，选择合适的ERP软件、ERP厂商和咨询顾问公司，确定ERP方案的检查点、检查目标、预算与进度等问题。
第二阶段，制定企业资源与作业流程规划。主要工作内容是：规划最适合企业的的作业流程，制定企业流程再造计划，制定企业资源与作业流程的统一整体规划，企业内部工作团队与ERP厂商和顾问公司的工作团队开始准备实施前的各项工作。
第三阶段，ERP导入阶段。该阶段的主要工作包括：由ERP厂商和顾问公司提供一套基本的ERP系统，完成ERP系统的每个子系统和要素的设定工作，完成ERP系统的硬件设备的选择、安装和调试工作，进行数据准备，整合ERP系统的各项资源。
第四阶段，系统正式运行的准备阶段。对系统进行模拟测试，验证系统对目标问题的解决程度；对系统进行模拟运行，将企业的真实运营数据导入系统，检查系统的真实反映和适用性；进行教育培训工作，保证企业内部所有使用者能够正确的使用这个系统；建立有效的预防维修体系，确保ERP系统保持良好的状态；工作团队制定实施策略，设计初步的检查程序和系统切换计划；成立系统实施服务小组，随时解决实施ERP系统过程中出现的各种具体问题。
第五阶段，ERP的正式运行阶段。系统正式启用，使用者要将使用过程中出现的各种问题和情况反馈给专职工作团队，以备适时调控使用。
四、业务集成与管理创新是关键
实际上，实施ERP绝不仅等于ERP软件的使用，而是一个全面的管理变革过程。实施ERP的基本思路应该是业务集成，即经营战略、人员组织、业务流程和信息的集成。企业的ERP方案必须是在明确企业战略指导下有机结合经营战略、人员组织、业务流程和信息，这就是业务集成思想。
业务集成方法把业务集成过程分为规划、交付、管理、运作四个方面，规划和交付是前后衔接的，管理和运作则是全过程的，在规划阶段，通过对企业的业务诊断，根据业务框架进行能力的分析和创建，进而部署能力的应用，在管理业务集成的过程中通过针对变革目标的历程管理，全面控制变革过程的进度和质量。而在运作方面，则专注于确保在变革过程中，新的义务能力能够达到并持续获得应有的成效。
五、建立科学的效果评价体系
对ERP的实施效果进行评价就是要看ERP的实施是不是达到了预期的实施目标。ERP系统的实施目标体现在企业的ERP需求分析报告和投资效益分析报告中。这两份报告分别含有ERP功能目标、企业管理层获取信息目标、业务流程改造目标、ERP系统收益与成本的权衡分析等内容。对比ERP的事实效果与预期目标，就可以科学的评价ERP系统的效果如何。原则上我们从四个方面评价ERP系统的实施是不是成功。
从系统的集成化运行上，ERP系统应该是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，ERP软件的应用将跨越多个部门甚至企业，ERP系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。具体的标准是：降低库存、提高资金利用率和控制经营风险、控制产品生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和合格率、减少坏呆账。
从业务流程的合理化上，ERP应用成功的一个重要前提是企业进行业务流程重组，所以ERP的应用成功也就以为着企业业务流程合理化。具体标准有：企业竞争力得到大幅度的提升、企业对市场的反应速度加快、客户满意度得到改善。
从绩效监控动态化，ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，企业如果未能利用ERP系统提高自己的信息资源建立起自己的绩效监控系统，那意味着ERP系统实施的不是很成功。
管理改善持续化，随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显的提高，管理持续改善也是衡量ERP实施是不是成功的一个重要标志。
企业可以参照以上四条检验自己ERP系统的实施效果，评判自己是不是已经取得了ERP实施的成功。
ERP的实施是一个巨大的工程，他要求我们必须有良好的人员组织、经过检验的有效的方式方法等等，才能最终取得项目的成功。
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